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（一）挑选合适及有潜质的导购员
很多店长都非常重视店员的管理，相对而言对员工的招聘工作则显得重视不够。其实，正如“病从口入”一样，员工招聘工作质量如何，对一个店铺的影响往往是根本性的、长期的，甚至有时是决定性的。
1、招对人，先想对人
一个基本的原则的“不求最优秀，只求最适合”。在招聘之前，你首先要对你的人才需求进行规划，明确为什么需要人才，需要什么样的人才，这样才能在招聘过程中做到有的放矢。
2、完善招聘流程
不同的企业、不同的招聘渠道有着不同的招聘流程。通常情况下，一个完整的招聘流程包括以下几个步骤：
(1)初步筛选：
通常情况下，一个招聘职位所收到的简历就会有几十份，要把所有收到简历的求职者都找来面试是不大可能的，这就需要对简历进行筛选，初步淘汰一些不合适的人选，找出一些认为比较符合的人员，通知他们来面试，做下一步的考核。
(2)正式面试：
面试是招聘的一个非常重要的环节，需要认真把握。除非是你非常熟悉的人员，否则面试几乎是不可避免的。
a、面试形式：
面试可以有很多种形式，如一对一面试、小组面试等等，用人单位应根据实际需要和规模选取其中一种作为面试方法。
b、面试步骤：
对于店铺招聘的面试，通常分为两个阶段就可以了。
第一个阶段的面试主要是了解一下求职者的基本信息，比如求职者的学历背景、家庭背景、身体状况、工作经历等，以判断其是否符合要求。如果不符合要求，在这个阶段即就结束面试，以免耽误双方的时间。
第二个阶段的面试是最为重要的，主要的考核求职者的工作技能。这这里，要避免纸上谈兵的情况出现，尽量采用“情景模拟”方式，给他提供一些情景看他如何处理，有何行动计划，最终结果是什么。比如，为了考核营业员的应变能力和处理问题的技巧，你可以通过举出一些客户投诉的案例，问他应该如何处理。
c、面试技巧：
做好事先准备。在面试前，店长要事先确定面试的事项和范围，避免毫无目的的面试。对于求职者的简历，要认真仔细地翻阅，以有针对性地提问；对于要提问的问题，最好是能事先设计好，并写在面试纪录本上。
● 逐层深入：有些店长在招聘店员时，往往喜欢直入主题，以显示其干练的办事态度。事实上，这很容易招致求职者的紧张心理，让人不知所措。
● 察言观色：在面试时，要密切注意求职者的言行举止，这可以从中发现求职者的心理素质、性格缺陷。
● 心理测试：心态对于一个店员的成功是至关重要的，销售技能可以通过培训提高，但态度问题则要困难得多。为此，在面试时，可以适当地加入一些心理测试，帮你分析此人的个人风格与组织架构管理及与老板的管理风格是否冲突。
● 言辞诚恳：有些面试者总是摆出一副高高在上的姿态，认为自己高人一等，求职者是有求于他的。以这种态度去对待求职者，不但是不尊重求职者的表现，而且会招致反感，会影响自己与店铺的形象。这样是招不到好人才的。
● 做好纪录：在面试过程中，面试者应及时做好纪录，以便面试结束后的评估之用。
● 核定录用：面试结束后，面试者应及时评估，以便从中挑选出最适合的人才。面试评估更多的是采用“面试评估表”，就设计好的评估事项，对求职者的表现进行评分，最后做出全面评价。
此外，为了识别求职者所说情况的真假，对于一些重要信息，还有进行查实，比如向其以前的工作单位求证等。
通过综合评估后，挑选出最为适合本职位的人才，应及时通知其来报到。在报到时，应让其带上相关证件的复印件，以留底备用。
● 试用考核
通常情况下，对于新员工，应有一段试用考核期。通过试用考核期后，方可转正成为正式员工。
试用期的长短没有一个统一的标准，一般为1~3个月。对于没有经验的员工，试用期多为3个月。如果在考核期间表现优秀，可以适当缩短考核期。
3、对新员工进行岗前培训
许多门店，通常迫不及待地把新员工推向工作岗位，这就像让没有经过训练的新兵扛枪上阵一样，结果通常是非死即伤。因此，店员的培训是非常重要的，即使是对于老店员，也应适当安排培训，以提升其业务水平和工作能力。
(1)需要培训哪写内容
培训不是随意性的，不是说想到什么就培训什么，而是应该根据店铺的实际情况和员工的自身情况，设计相应的培训内容。一般来说，店员的培训内容主要包括以下几个方面：
a、经营理念
店员是店铺的形象代表，他们担负着向顾客传达品牌经营理念、展示企业及品牌形象的任务。而这一切的前提，就是店员自己首先必须熟悉企业的经营理念，了解企业的经营政策，以使自己的行为与企业的经营理念相吻合。
此外，要有效地管理员工，还必须让员工通晓企业的各项管理规章制度，包括行为准则、考核标准等，让员工有个参照标准，避免出现违反企业规定的情况。
b、商品知识
要卖一件商品，首先必须先熟悉它。为此，店铺应及时向店员传授货品知识，使他们对店内货品的卖点、货品结构、品牌定位、市场定位等有详尽的了解，从而才能更好的解说货品、销售货品，并扮演好消费顾问的角色。除此之外，营业员还应当了解竞争对手所供应货品的优点和缺点，做到“知己知彼，百战不殆”。
c、销售技能
销售是有方法有技能的。要想让店员取得更好的销售业绩，首先就必须让店员提高自身的销售技能水平。
d、岗位技能
每家店铺都有自己的工作流程和规定，每个岗位都有它的操作流程和规定。要想让员工尽到自己的岗位职责，做和自己的分内工作，就必须让员工熟悉自己的岗位技能。
e、顾客管理知识
每个店铺都要面对各种各样的顾客。要提升销售业绩，就要做好顾客管理工作。为此，通过培训让店员掌握一定的顾客管理知识是非常有必要的。
f、经营管理知识
一个好汉三个帮。要管好一个店铺，必须有足够的帮手。招一名管理人员要远远比招一名普通店员难得多，那么，为何不自己培养呢？
(2)培训时机的选择
要取得最好的培训效果，就必须选择好培训时机。一般来说，在新员工进入企业之初是开展培训的最佳时机，因为这时候不但能激发新员工的工作积极性，也能增加新员工对企业的认可和了解，避免新员工产生对企业的疏离感。
另外，淡季也是组织员工学习的大好机会。淡季时间相对充裕，员工不会因为销售任务重而无法参加培训；同时因为没有了工作压力，学习效果也会比较好。
(3)培训方法的运用
a、理论培训
理论培训是提高卖场管理人员管理理论水平的一种主要方法，也是从专业技能等方面对员工进行培训并强化的重要途径。
对于卖场管理人员来说，尽管他们大多已经具备了一定的理论知识，但还是需要在深度和广度上接受进一步的培训。这种培训大多采用短训班、专题讨论会等形式，时间都不很长，主要是学习一些卖场管理的基本原理以及在某一方面的专业技能、销售技巧等。
对于普通员工的理论培训，则需要由主管人员抽出专门的时间，
整理相关的培训内容，对员工进行不同程度的系统知识培训，以帮助员工系统地掌握相关专业知识，并对工作需要掌握的专业技能有进一步的了解和掌握，从而不断提高自己的个人素质和各方面的综合能力，特别是掌握相关的理论知识。
b、实践学习
除了理论培训之外，卖场还应让员工在日常的工作实践中体会学习，不断提高自己的知识能力和业务水平。实践学习这是卖场培训员工的最基本的途径之一，也是培训成本最低的一种方式。
（二）严格绩效考核制度
1、让店员紧跟目标
店长对店员进行有效管理、工作分派、薪酬制定的主要依据就是绩效考核。通过对店员进行绩效考核，可以了解其在工作岗位上干得怎么样、是否称职、是否达到预定目标、是否可以胜任更高一级的工作，是否需要培训等，以确保店员的工作成果与企业目标保持一致，并以此作为确定店员合理的晋升和奖惩方面的决策。
行为绩效考核表
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项目
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行为具体标准 |
等级 |
分
数 |
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优 |
良 |
中 |
差 |
极差 |
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1．
2．
3．
4．
5．
6．
7．
8．
9．
10．
11．
12．
13．
14．
15．
16．
17．
18．
19．
20． |
工作态度主动积极
能够准确完成上司的命令
工作技巧熟练
遵守门店各项规章制度
能够承受较大工作压力
在工作中经常改进创新
对专业外知识及动态了解
能独立做出完善的决策
思考问题有前瞻性
勇于承担责任
配合他人工作
从不缺勤
对本职工作十分了解
对公司有认同感
与同事相处良好
反应敏锐
对顾客周到且有礼貌
守时
商品知识丰富
受到顾客表扬 |
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平均分 |
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评估说明：以上每项分为五个等级，优：5分；良：4分；中：3分；差：2分；极差：1分。20项满分为100分。
行为评估表
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分数 |
行为评估 |
加减金额（基数） |
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90分以上 |
极好 |
加500 |
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75~90分 |
不错 |
加200 |
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55~75, 分 |
一般 |
不予加减 |
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30~55分 |
稍差 |
减500 |
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0~30分 |
极差 |
建议辞退 |
业绩考核表
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岗位 |
业绩考核说明 |
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促销员
营业员 |
以月度每个人1.5万~2万元营业额为考核基础，超出5000元额度加提
1%业绩奖（营业额考核基础根据每个店的实际情况而定） |
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收银员
仓管员
购货员 |
以综合促销员和营业员考核基础，按当期超过总额度0.5%提业绩奖 |
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店长助理
店长 |
以综合促销员和营业员考核基础，按当期超过总额度0.65%提业绩奖
以综合促销员和营业员考核基础，按当期超过总额度1.00%提业绩奖 |
2、绩效考核的程序
(1)收集意见
绩效考核前，店长需安排人事部门先观察店员的行为表现或听取门店内其他人观察到的该员工的行为表现，征询该员工所在部门的经理、主管、同事对被考核店员的意见。收集意见是考核工作依照客观事实的依据，是考核的基础工作，需要认真地对待。
收集意见最常用的是“关键事件法”。即所收集的事件资料都是明确而易观察且对绩效好坏有直接关联的。获得这方面的资料来源：
1、工作表现的记录。例如工作中的努力程度、销售业绩、出勤情况以及顾客、同事抱怨的次数、顾客表扬信等。
2、征询与被考核者有来往的直接主管、同事或该店员服务的顾客的评价。力求客观全面。
(2)书面考核
由人事部门发出《员工自我鉴定表》，由店员自己填写，进行自我考评，即被考评店员对自己的主观认识。通过自评，可以了解被考评员工的真实想法，为考评进行充分的准备。
《员工考核鉴定表》由其直接主管负责填写，店员的直接主管最了解下属的工作和行为表现，在评估中最有发言权，是评估中最重要的评估者。
员工及各部门主管将填好的《员工自我鉴定表》、《员工考核鉴定表》交人事部门核查。
(3)考核面谈
考核成绩统计结束后，由店长、人事部门、部门主管与被考核店员一起进行考核面谈。主要是告之店员考核的结果及工作岗位调整情况，指出被考评员工的优缺点和努力方向，指导被考核员工改善自己的工作。征询被考核员工对考核的意见和员工的奋斗目标，并要求被考核员工签署确认。
在考核面谈中，往往容易发生被考核员工不认可自己某些缺点的争执。所以，考核面谈前，店长指派人事部门从员工自评与主管鉴定中不一致的地方找出可能产生争执的项目，并对相应内容进行客观广泛的调查，在解决这些争执时，做到有理有据，使被考核员工心服口服地接受考核结果。
(4)出勤管理
出勤管理即店长为了最大限度地发挥店员的工作潜力，根据不同时段的顾客流量，安排好店员的工作出勤，使出勤人员的数量及工作性质与顾客流量相配合。
店长在确定了基本班次后，还要根据营业情况确定每个员工上班及休假日期等个体内容，然后按日或者按周来编制收银人员排班表、保安人员排班表等。在排班表中，除了正式出勤人员，还要考虑到店员突发疾病或有紧急事情请假而造成的空缺，适当安排替补人员，以应对突发状况。
门店收银员排班表
日期： 年 月 日— 年 月 日
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星期一 |
星期二 |
星期三 |
星期四 |
星期五 |
星期六 |
星期日 |
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早班 |
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中班 |
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晚班 |
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(5)店员的工作分配
在第一章店长的角色定位中，我们提到店长的管理者角色、导演者角色两个角色定位。要发挥这两个角色定位，优秀的店长就要掌握如何根据门店的营业面积、经营情况、岗位要求进行人员配备和工作分配，给予员工具体的职责和权利，使店员进入工作角色，为完成工作目标发挥作用。
(6)门店工作人员配置
a、根据店面经营情况定岗定编
一个门店需要多少岗位，要根据店面面积大小、经营种类多少、经营货物的性质、门店的档次等合理安排岗位编制。避免盲目录用员工，造成人力资源的浪费及机构臃肿的现象发生。
b、根据工作量来推算所需岗位
作为店长，首先确定各部门内必要的工作，将这些必要的工作分配到各个部门的员工，然后记录担任者一个月工作所需要的总时间，从而计算出此业务需要多少人。例如，某门店，一天的客流量为1000人，购买商品的客户为30%，1名收银员1天可以接待100名顾客，那么该门店需要设置3个收银员岗位。
c、根据销售指标来确定岗位
店长也可根据总公司确定的门店销售指标来估算需要的店员数目。计算公式如下：
总店员数=总目标销售额÷每人目标销售额
总店员数=总目标利润额÷每人目标利润额
而每人目标销售额和每人目标利润额的制定，需要根据以往店员的平均销售额，再增加相应的比例而确定。
(7)工作分配的原则
没有不合格的员工，只有不合格的分派。因此，要求店长在分配工作时，要“人适其事，事得其人，人尽其才，才尽其用”。
a、根据岗位要求选择合适人选
店长在工作分配时，要根据岗位要求选择合适的人选。在安置员工前，要详细了解不同岗位的工作内容、在门店工作中的地位和作用、对店员素质技能的要求等。同时，店长还要尽可能地了解该人选的文化程度、教育水平，掌握该人选的性格特征、气质类型、兴趣所在、工作能力、健康情况，甚至其家庭背景、社会关系，从而把符合该岗位要求的员工安排到适合的岗位上，提高用人的准确性，减少失误。
只有从事喜欢的工作，人的工作效率才能提高。从事一种自己喜欢的工作，工作本身就能给人带来一种满足感，增加乐趣，提高效率。相反，从事一种自己讨厌的工作，工作就成了人的负担，使人从心里抵触、逃避工作，马马虎虎，敷衍了事，给门店经营造成危害。
b、工作分配要“求稳不求速”
店长在确定岗位人选过程中，要“求稳不求速”。不要一空出来某工作岗位，就急急忙忙地随便抓个人就上。这样仓促的决定，不仅不利于门店工作的顺利移交，而且会因为人选的不当，而使门店受到不应有的损失。
因此，店长在最初安排时，一定要做大量的调查准备工作，还要对员工在新岗位的工作进行一定时间的试用，通过试用来考察员工使用是否恰当。经过试用，证明胜任的员工，应当保持一定的稳定性，不要轻易调整他们的岗位。
c、岗位合理搭配，使“1+1>2”
门店的每一个岗位都不是孤立存在的，将各个岗位的员工适当组合，能够释放出比单个员工简单相加更大的能量，而员工组合不当的群体，工作绩效还比不上个人成绩的简单相加。店长在安排员工时，应优化组合，形成员工能力的互相补充，人才结构科学化，相互配合，建立良好的人际关系，促进组织内的团结协作，提高工作效率。
在岗位搭配上，还要考虑性别的搭配，俗话说“男女搭配，干活不累”。
(8)工作分配的方法
店长在进行工作分配时，要根据本企业的企业文化，采用合适的分配方法及步骤。不能简简单单地把店员叫进办公室，一说了事。科学的工作分配，可以让店员产生岗位责任感、岗位优越感，起到有效的激励作用。
a、委任制分配法
委任制是店长直接任命员工担任相应职位的制度。该方法一般是人员较少的店面所采用。
优点：程序简单、权力集中、指挥统一、效率高、省时间。
缺点：容易因店长个人的好恶，而出现“任人唯亲”的现象；或因店长本身的视野与精力的限制，而造成在没有全面了解下属的情况下错误委任的现象。
b、选任制分配法
选任制是由门店中的店员通过选举的方式来确定由谁担任某一职务的店员使用制度。该方法一般是人员较多的大店所采用。
优点：能够较好地反映大多数人的意愿，增强被选举店员对广大店员的责任感。
缺点：不适宜在很大的范围内实行，因为企业规模太大，员工彼此间很不熟悉，选举盲目；选举容易流于形式，多数跟着走过场。
c、聘任制分配法
聘任制是门店店长采用招聘的形式确定任用对象，并与之签定劳动合同的店员使用制度。
优点：在合同期内比较稳定，便于管理。
缺点：程序比较复杂。
d、考任制分配法
考任制是门店通过公开考试来评价员工的知识与才能，并依据考试成绩优劣录用各种人员的店员使用制度。
优点：具有明确统一的标准，公开竞争，机会均等，体现了成绩面前人人平等的公平原则，在大的范围内选拔人才，可以克服委任制、选任制和聘用制的主观性弊病和选拔视野狭窄的缺陷，并可以激励员工努力学习业务知识。
缺点：很难正确把握员工考试成绩与实际能力的关系，店员的道德素质无法通过考试来判断。考试成绩只适合于测评员工专项技能。
(9)工作移交要稳重
工作移交涉及到店员的晋升、离职、调岗、降职等因素造成的店员之间的工作移交问题。店长在进行工作移交的时候，同样要遵循“稳”的原则。按照所要移交的岗位要求，合理选择移交对象，争取移交后，岗位保持相当长时间的稳定性。另一方面要保证在工作移交的同时，要照顾到全体店员的情绪。
a、店员晋升时的工作移交
店员晋升，是由于该店员的优秀工作表现被提拔到更高的工作岗位，担任更关键的工作岗位或者是担任更高的领导职务。对优秀店员进行晋升，可以从不同方向激励店员，对所有店员都具有积极示范作用。
首先，在店员正式获得晋升前，店长要将该店员获得晋升的理由张榜公布，并标明一个月的公示期，在公示期内，任何店员都可以采用匿名或者实名的方式，向店长提出疑义。如果有疑义，店长将根据情况进行调查后给出处理意见。如果在公示期内没有疑义，则晋升正式生效。
然后，店长需安排全体店员参加“正式晋升仪式”，在仪式上可安排该晋升店员的就职演说，如果是关键的店员，还可以邀请总公司的高层领导亲自到场祝贺，以表明总公司对该员工的重视。这个仪式可起到三个作用。一，晋升店员将受到鼓舞，树立责任心；二，对其他店员起到激励, 作用，激励他们奋发向上，争取下一个晋升的是自己；三，正式晋升仪式，有助于在店员中树立该晋升店员的权威性，方便该店员行使新的工作权限。在正式晋升前，该店员和其他店员是平等岗位的同事，而晋升后，原来的同事成为了他的下级，因此需要安排这样的一个权威的晋升仪式，来帮助该店员树立官威，方便以后工作的开展。
b、店员离职时的工作移交
离职人数保持在正常范围内，可以促进门店吸收新生力量，保持员工队伍正常的新陈代谢。但辞职人数超过正常范围，特别是优秀员工提出辞职，会严重影响门店的经营，对门店的发展极为不利。
店员离职有两种情况，一种是员工主动辞职，另一种是员工被辞退。无论是哪一种情况，店长都要做到心中有数，了解店员离职的真实原因，根据不同原因采取不同的工作移交方式。
如果店员是由于个人原因、健康状况、家庭原因或其他单位用高薪吸引而离职，只需要在该店员的本部门内进行人事通报即可，一般通报的原因只需笼统写明因个人家庭原因而离职即可。一般情况下，店长还需要准备一个小型的欢送会，为店员们留下一个和平离职的印象，消除对其他店员的不利影响，增加门店的人情味。
如果店员是由于在工作中表现不好，违法劳动纪律，服务态度恶劣，经常与顾客吵架或损害消费者利益，不胜任本职工作而被辞退。此种情况就需将该店员的不良表现公示出来，起到警告及杀一儆百的作用。
c、店员降职时的工作移交
店员由于能力不足，无法胜任其岗位要求，或身体健康状况欠佳，不能承担繁重工作，须从原来的岗位降低到另一个责任较轻的岗位，以免妨碍门店任务的完成。降职给店员造成了极大的心理压力，
如果处理得当，可以促使该店员更严格地遵守规章制度，更积极地去提高工作技能。如果处理不得当，则可能使该店员颜面受损，破罐破摔，或者存心与门店过不去，而使门店造成不该有的损失。
d、店员调岗时的工作移交
店员调岗是门店店长根据实际需要，调剂各岗位店员的余缺，将店员从原来的岗位上调离，赋予新的工作岗位，以保证最大化地实现门店的经营目标。同时，合理的店员调配，还能减轻由于长期在同一岗位产生的工作枯燥感，防止店员工作效率降低。
一般店员在同一个工作岗位2~3年调岗一次。在调岗前，店长要根据该员工的工作表现及能力提升情况，合理安排新的工作岗位。而且调岗必须争得该店员的同意，只有该店员对新的岗位感兴趣，才能更快地适应新岗位。
店长在考虑店员调岗时，不要单一地考虑某一个员工或某一个岗位，而要综合地、全局考虑，将店员按不同要求优化组合成班组等小团体，使员工形成协作关系，提高整体效率。如某高档时装店，由于夏季延长了营业时间，从原来的9：00到18：00，延长到8：00——21：00。店长根据营业时间的延长，将全体店员分成了2个班，并提升了两名店员做班长。虽然单个班的店员人数少了，但是由于引进了竞争机制，两个班互相竞争，而使单人的销售量有了大幅增加。
(三)正确实施激励措施
“士为知己者死”，作为管理者的你又是否真正“知”你的下属呢？你了解员工的家庭背景、生活环境、爱好和专长吗？只有在充分了解员工的基础上才能给予员工真正想要和需要的东西。请想一想，你是否做到了这一点，还是一直忽视员工，对员工的情况一无所知？
1、充分了解自己的员工
员工需要的，往往不只是优厚的报酬。身为领导者，你更应该做的是掌握员工的家庭背景、兴趣、思想等方面的信息。一个能充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将是个一流的管理者。但要真正了解员工并不是一件容易的事情。需要做到以下几方面：
(1)要了解员工的出身、家庭情况、兴趣、专长、学历和经验等。这是对员工最基础的认识，虽然有些信息看似可有可无，并不显得重要，但却可能对员工的工作情况和业绩产生重要的影响。
(2)要了解员工的思想及其干劲、诚意、正义感，特别是员工对待工作的思想和看法。这是一个重要的方向，领导者更应加强与员工这方面的交流。
(3)要了解员工的困难，并及时的伸出援手。当手下员工遇到困难的时候，如来自家庭的、生活上的，只要能给予帮助的，都应该恰如其分地给员工雪中送炭，让员工亲切地感受到领导和企业的关心。
(4)要了解员工的潜能，知人善任。领导者应该善于挖掘员工最大的潜能，并给予他们足以考验其能力的挑战性工作。当员工在工作中面临困境的时候，你能够给予恰当的引导和鼓励。
可见，当你对你的员工达到一定“知”的程度后，你的员工就会更卖力地为你和企业工作，他们会心甘情愿、不加计较的完成你下达的任务，甚至以超额完成任务来回报你和企业。
2、设立明确的工作目标
事实表明，为员工设立一个明确的目标，往往能使员工创造出更好的绩效。目标产生压力，明确的目标激励员工更努力地工作；不明确的目标造成员工对目标实施的误解，降低目标的执行力。具体、明确的目标要比笼统、空泛的要求或目标产生更高的绩效。例如，制定本月的销售收入比上月增长12%的目标时，往往比含糊其辞的“尽最大努力提高本月的销售收入”、“争取本月的销售收入有所提高”等要有效得多。
领导设立的目标应该适宜，不但要具有挑战性，还必须是员工可以完成的。目标太难，员工容易散失信心，而难度太小，又使员工没有激情。目标设立要建立在“跳一跳，够得着”的标准上，像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。这样的目标激励效果最好。
与目标必须具有明确性一样，每一个目标的设立同样要具有时限性，否则，要实现的目标就会无限期地拖延下去，甚至遗忘，在所数情况下是不会有结果的。
没有期限，目标就永远无法完成，从企业或组织领导层的角度来看，必须制定一个清晰的目标，并且根据每个员工的能力、表现和潜力不同制定定性、定量的目标，以使员工的能力和热情有的放矢，充分发挥作用。
3、提供合适的舞台
我们知道每个人都有不同的个性和性格，性格决定了他们应该从事不同的工作，这世上没有废人，只有没做对事的人。
西方发达国家推行末尾淘汰制，很多国人对之没有正确的认识，认为末尾淘汰制就是把最后几名的员工淘汰出局，不至于拖企业的后退，同时制造危机意识。事实是末尾淘汰制的真正目的是为了告知末
尾的员工：此岗位不适合你，你应该重新给自己定位，企业也会给你机会重新寻找更适合你的岗位，只有在适合自己的岗位上工作才能开发个人最大的潜能。
要想成为一名出色的店长，就必须学会为你的员工找到能够使他们充分发挥潜能的舞台，有了这样的舞台，相信他们会自己跑起来！
4、不要只会用钞票
马戏团里的海豚每完成一个动作，就会获得一份自己喜欢的食物。这是驯兽员训练动物的诀窍所在。人也是一样，如果员工完成某个目标而受到奖励，他在今后就会更加努力地重复这种行为。这称为行为强化。
一个精明、有魄力的领导，是不会只单纯地从物质方面给予员工奖励的。了解员工的内心需要，给员工多发工资、奖金必然重要，但是如果能够施展更细微地手段，以精神奖励激发员工的热情与干劲，对提高工作效率会有更大的促进作用。作为领导，你可以从以下这些小细节着手：
(1)向他们描绘愿景。领导者要让下属了解工作计划的全貌及看到他们自己努力的成果，员工愈了解公司目标，对公司的向心力愈高，也会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。
(2)授予他们权力。授予不仅仅是封官任命，领导者在向员工下达任务时，也要授予他们权力，否则就不算授予，所以，要帮被授权者清除心理障碍，让他们觉得自己是在“独挑大梁”，肩负着一项完整的职责。方法之一是让所有的相关人士知道被授权者的权责；另一个要点是，一旦授权之后，就不再干涉。
(3)给他们好的评价。有些员工总是会抱怨说，领导只有在员工出错的时候，才会注意到他们的存在。身为领导人的你，最好尽量给予员工正面的回馈，就是公开赞美你的员工，至少负面批评可以私下再提出。
(4)听他们诉苦。不要打断员工的汇报，不要急于下结论，不要随意诊断，除非对方要，否则不要随便提供建议，以免流入“瞎指挥”。就算员工真的来找你商量工作，你的职责应该是协助发掘他的问题。
(5)奖励他们的成就。认可员工的努力和成就，不但可以提高工作效率和士气，同时也可以有效建立他们的信心。
(6)提供必要的训练。竞争越来越强烈，除了收入还要为未来准备资本。支持员工参加职业培训，如参加集体学习或专业技能培训等，不但可提升员工士气，也可其提供必要的训练。教育训练会有助于减轻自卑的情绪，降低工作压力，提高员工的创造力。
(7)赋予工作使命感。让员工了解他们的工作贡献，可以让从事最平常工作的员工也充满动力。缺乏工作的使命感，即使工资再高，也常常提不起干劲。
(8)给予员工自主权。研究证明，即使你只是让员工有权力整理你的资料，这中小权力都会让他们更有工作动力。
(9)提供正面的回馈。有些主管喜欢私下称赞、公开批评，事实上恰好相反，只有私下批评、公开称赞才更能激励员工。对于表现不佳的员工，有时候主管必须做的是帮助他们建立信心，给予他们较小、较容易的任务，让他们尝到成功的喜悦，并给予他们正面的回馈，以逐渐引导出好表现。
(10)表彰每个人的贡献。企管顾问史密斯（Gregory Smith）于《CEO Refesher》杂志中指出，每位员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。除了来自主管，来自同事的认可也很重要，鼓励员工在接受同事协助时，向同事说声谢谢，让办公室更充满动力。
(11)让员工参与管理。参与管理是激励员工士气的另一个好方法，通过参与管理，让员工感受到“我不光是一个执行者，更是一个决策者”的成就感，更把企业当成自己的事业，这就当然比一般人更用心，这种用心的结果，效率自然会高起来。
激励永远是有效的，尤其精神激励只是以小小的付出就能收获很大的回报。只要领导者不“吝啬”或忽略精神激励的作用，就不至于使激励失去效应。
(四)制定公平的激励机制
大学毕业后，小王就找到了一份月薪4000元的工作，作为应届毕业生，能有这样的工作已经很不错，小王自己也感到很满意，并且更加努力地工作。6个月后，小王却发现与他同时毕业，年龄、学历相当的同事月薪是5000元，于是，他心里很不平衡：同时毕业，同时工作，我的学历、工作表现都不比你差，为什么我就拿比你少的工资？当有了失望的感觉以后，小李就不再像以前那样努力地工作了，他的业绩自然也下滑了不少。
古语有“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，说明人都是追求利益的。员工的工作自然也不是在真空中进行，他们在追求利益的同时，也在不断地进行比较：当发现别人的工资比自己高时，就更加努力地工作；或者发现与别人付出相同努力，却不能得到相同回报时，就心理不平衡，甚至做出抗议的行为。因此，管理者在设计激励制度的时候，应该以公平、公正为基础，根据员工的经验、能力和努力程度在薪酬制度以及精神激励方面获得体现，只有公平的激励制度才能激发员工的工作热情。
“赏不可不平，罚不可不均”，领导者应建立一个以员工利益为核心的激励制度，既增加透明度，又做到公平、公正和公开，鼓舞员工士气，提高战斗力。通过奖赏和惩罚这两种正、负激励手段，来达到鼓励先进、鞭策后进、提高绩效的目的。恩威并施，这是领导激励员工所应该做到的：表现好的应表扬，表现不好甚至犯错的应处罚。同时，应爱护员工，但不是溺爱，否则就产生适得其反的结果。制定赏罚措施的关键是：严明、公正。领导者应把握原则，在考虑满足员工需求的基础上，建立一套公平的奖励制度，这样才能从物质上、精神上鼓励员工，真正提高工作效率。
1、选择最好的激励类型
总体来说，激励能对人的心理和行为产生强大的作用，有制定激励制度的领导与没有制定激励制度的领导，员工的工作表现就不一样。具体的，不同类型的激励制度对员工的行为过程也产生不同的影响。所以在做好激励工作之前，就要先进行激励类型的选择。
(1)物质激励与精神激励
从内容上划分，激励有物质激励和精神激励。二者的目标一致，作用对象却不同：物质激励作用于人的生理方面，是对人物质需要的满足；精神激励作用于人的心理方面，是对人精神方面的满足。
人类的生存和发展离不开物质资料，物质激励就是从满足人的物质需要出发，其形式多是加减薪、奖金、罚款等，以物质利益关系对员工进行调节，从而激发员工的向上动机并控制其行为的动向。
除了物质上的需要，人还有精神上的需求，吃饱、喝足了，就希望有更高层次的精神上的享受。所以精神需要就是从满足人的精神需要出发，对人的心理施加必要的压力之后，就能产生动力，影响人的行为。在形式上，精神激励主要有表扬、批评、升职等。
(2)正向激励与负向激励
从性质上划分，激励有正向激励和负向激励两种类型。正向激励是一种通过强化积极意义的动机而进行的激励；负向激励是通过采取措施抑制或改变某种动机。正向激励与负向激励目的都是要对人的行为进行强化，负向激励也是一种激励行为，是对行为的否定，使人们从想做某种事转变为不想做某种事。
正常情况下，三个和尚是没有水喝的，但在正向激励和负向激励的作用下却可能有水喝。三人决定给挑水的和尚报酬，或选举他当主持，或派他当代表出席代表大会。为了取得报酬和荣誉，就有人愿意挑水；有一人安排任务，对不愿挑水的和尚进行禁水惩罚，为了避免被惩罚，他们就愿意挑水。
(3)自我激励与他人激励
从激励形式上划分，激励有自我激励和他人激励两种类型。自我激励是对自己进行激励，以调整自己的动机；他人激励则是对他人进行激励，调整他人的动机。当被激励者接受他人的鼓励和赞扬时，就能产生持续的积极性，不断地想更高的目标前进，这时就要施加更多有效的激励措施。但是与实现目标的自觉性和主动性相比较，这种积极性远不如来自内心的、真正的动力。所以人的行为应该是由自己控制的，人们必须在自我激励、自我批评和充满信心的环境下工作，
而不是长期的接受他人的激励。
(4)避免激励误区
目前，激励是管理工作中一项必不可少的职能。在现实生活中，领导者常常有这样的困惑：为什么实施了大量的激励措施，员工还是不能按我们所希望、要求的方式办事，取得令人满意的成效呢？如希望员工能提高工作积极性，主动承担具有挑战性的工作，但却事与愿违，许多人不但都不愿承担责任，工作效率也日益低下。似乎员工们都很敬业，整天高呼团队精神，可内讧的现象却不能消失，领导费劲
心思制定出来的激励政策几乎不起作用，对某个员工不经意的表扬却能激起无数的浪花。所以，领导必须建立合理有效的激励制度，在制定和实施的过程中还要避免陷入激励的误区。
a、误区一：奖励=激励
很多人都认为对员工激励就是采取奖励的形式鼓励他们更努力地工作，即认为激励就是奖励，所以在制定激励机制时，往往只片面的考虑正面的奖励措施，而不考虑或不注重约束和惩罚制度。有些领导虽然也在形式上制定了一些约束和惩罚的措施，但在实际执行中却没有坚持、执行到位，结果就难以达到预期的目的。
企业总是希望员工尽其所能做到最好，但是员工的某些行为并不是企业所想看到或发生的，当员工犯了某些错误或对待工作的态度不好的时候，企业就必须施以约束和惩罚制度，将员工的行为引导到特定的方向上，绝不能采取视而不见甚至纵容的态度任由其发展。应该记住，激励就是对好的行为和表现，利用奖励措施加以强化；对差的行为和表现，利用处罚措施进行约束。
b、误区二：无差异激励=有效激励
某企业由于总业绩不菲，于是总经理决定年终给每位员工多发奖金。当员工拿到这笔奖金之后，并没有表现出高兴和感谢的心情。他们都认为这是公司应给的，本来就是他们应得的，有些优秀的工作人员还认为他们做出了比别人更多的贡献，却只得到和大家一样的报酬，心里很不服气，从而丧失了工作积极性，创造率逐渐下降。
激励应该要有差别的，如果没有对员工的成绩、需求进行认真、仔细地分析，把同样的激励手段作用于所有人，必然适得其反。
不同类型的人有不同的需求，找到他们的需要，并实施有针对性的激励措施，这样才是最有效的。如从事简单工作的员工，他们的需求属于较低层次，采用物质激励是较为经济和适宜的；从事复杂工作的技术人员和管理人员，他们在精神方面的需求就较多一些，为了能够留住人才，应注重精神方面的激励措施，如晋升、授予荣誉等。
没个员工的工作表现和成绩都是不一样的。对表现好、成绩佳的员工，领导应有所区别，有效的满足他们的成就感和荣誉感，即使他们更努力地投入下一轮的工作中，也可以给那些未得到奖励的员工树立对比、学习的榜样。激励应该注重差异化，没有差异的激励是不起作用的。
c、误区三：金钱激励=有效激励
“重赏之下必有勇夫。”这是很多领导的信条，于是他们把金钱视为魔力棒，觉得哪里需要就指向哪里。毫无疑问，金钱奖励是最直接、最有效的激励方式，它在激发斗志、提高业绩具有快速、明显的作用。但是对员工来说，他们在获得优厚的薪资、奖金的同时，也有其他的要求如奖赏公平、工作具有发展性等。
金钱激励并不总是最有效的办法，它往往因为形式的单一和老化使激励政策失效，因此，在尽量避免使用金钱激励的同时，领导应该不断创新以保证激励政策的有效性。
d、误区四：激励制度=万能工具
企业实行激励制度是希望调动员工的工作积极性，但是一些企业在实行了激励制度以后，却反而降低了员工工作的努力程度。这是因为有些领导把激励神化了，他们认为激励是万能的，只要建立了激励政策就能发挥作用。事实上，激励政策也存在着一定的盲点，就是当员工的能力达到一定的程度和极限以后，即使再充满吸引力和诱惑力的激励措施也不能令他们发挥出作用来。如一棵梨子树，长出的只能是梨，无论怎么施肥、浇水都不能让它长出苹果来。而企业夸大激励的作用，不但不能刺激员工更努力，反而令他们倍感压力，但压力达到一定程度令员工不能承受时，他们就只好离开。企业没有激励不行，但激励并不是万能的。
另外，在执行激励措施的时候，要建立科学系统的评估标准，且与企业的相关体制相配合，对贡献大的员工给予更多的、有针对性的奖励。
(五)强调团队协作精神
在一个拥有几十甚至上百人的交响乐团里，如果没有一名统领全团的指挥官去正确指挥各部门，调和整体节奏，就无法演奏出优美的乐曲。
同样，任何一个店铺，都是一个由所有员工共同组成的团队，如果没有作为灵魂的门市店长的悉心呵护与科学引导，就无法创造出最佳的业绩。
1、为团队树立共享目标
张某是××服装店的店长。刚开始一两个月，他们服装店的销售额一直很低，日销售额仅仅为2000多元。张店长非常着急，他把所有的店员都召集起来开会，主题是如何把销售额提上去。
最后，大家达成一个共识，那就是需要给店铺设置一个目标，让大家有个共同的奋斗方向。经过讨论，大家初步拟定了日销售额3000元的目标，并设置了各种奖惩措施。结果，全店该月销售额得到大幅提升，达到日均2800元。
在团队建设中，有人做过一个调查，问团队成员最需要团队领导做什么，70%以上的人回答——希望团队领导指明目标和方向；而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80%的人回答——希望团队成员朝着目标前进。从这里可以看出目标在团队建设中的重要性，它是团队所有人都非常关心的事情。
团队目标是一个有意识的选择并能表达出来的方向，它运用团队成员的才能和能力，促进组织的发展，使团队成员有一种成就感。因此，团队目标表明了团队存在的理由，能够为团队运行过程中的决策提供参照物，同时能成为判断团队进步的可行标准，而且为团队成员提供一个合作和共担责任的焦点。
在进行团队建设时，有时可能觉得为团队确定目标还是相对比较容易的，但要将团队目标灌输于团队成员并取得共识——责任共担
的团队目标，可能就不是那么容易的事情了。所谓“责任共担的团队目标”，并不是要团队每个成员都完全同意目标——这是难以做到的；而是说，尽管团队成员存在不同观点，但为了追求团队的共同目标，各个成员求同存异并对团队目标有深刻的一致性理解。具体来说，要形成团队共享目标，应从以下几个步骤着手：
(1)胸怀大志
凡是从心开始，所以形成团队共享目标的第一个步骤就是在设定目标时要胸怀大志。因为，对于巨大成就的渴望，会促使人们积极行动起来。
胸怀大志的领导者能够证明，那些看上去不可能实现的事情，其实往往是很多人都能做到的。设定目标的实现将使团队成员无比自豪，旁观者普遍赞赏。
作为店长，作为团队的领导者，你必须为每个要素完成的时候准备好明确的标准和完成实施的时间、相关责任人以及考核办法、奖惩办法。因为目标是大家共同讨论认可的，没有人在遇到困难的时候惊慌或推诿，大家都努力的实现目标。另一方面，积极向上的心态对于目标的实现是至关重要的。
(2)初次摸底
形成团队共享目标的第二个步骤是要对团队进行摸底，也就是向团队成员咨询对团队整体目标的意见。
这点非常重要，一方面可以让成员参与进来，使他们觉得这是
自己的目标，而不是别人的目标；另一方面可以获取成员对目标的认识，即团队目标能为组织做出什么别人不能做出的贡献，团队成员在未来应重点关注什么事情，团队成员能够从团队中得到什么以及团队成员个人的特长是否在团队目标达成的过程中得到有利发挥等等。通过这些，你就能广泛地获取成员对团队目标的相关信息。
(3)深入加工
形成团队共享目标的第三个步骤就是对获取的信息进行深入加工。在对团队进行摸底收集到相关信息以后，不要马上就确定团队目标，应就成员提出的各种观点进行思考，留下一个空间——给团队和自己一个机会，回头考虑这些提出的观点，以缓解匆忙决定带来的不利影响。正如管理名言——做正确的事永远胜于正确地做事！
(4)目标表述
形成团队共享目标的第四个步骤就是与团队成员讨论目标表述。目标是制定计划之本，无论是做长期、中期计划，还是做短期计划，均如此。设定有弹性、周到而又可行的子目标，有助于团队取得最终目标。
与团队成员讨论目标表述是将其作为一个起点，以成员的参与而形成最终的定稿，以获得团队成员对目标的承诺。虽然很难，但这一步却是不能省略的，因此，团队领导应运用一定的方法和技巧——比如，头脑风暴法：确保成员的所有观点都讲出来；找出不同意见的共同之处；辨识出隐藏在争议背后的合理性建议；从而达成团队目标
共享的双赢局面。
(5)确定目标
形成团队共享目标的第五个步骤就是真正确定团队目标。通过对团队摸底和讨论，修改团队目标表述内容以反映团队的目标责任感。虽然，很难让百分之百的成员都同意目标表述的内容，但求同存异地形成一个成员认可的、可接受的目标是重要的。只有这样，才能获得成员对团队目标的真实承诺。
(6)扫除障碍
形成团队共享的第六个步骤就是扫除障碍。由于团队在运行过程中难免回遇到一些障碍，比如：组织大环境对团队运行缺乏信心、各个店员对团队目标缺乏足够的信心等等。
在决定团队的目标以后，应尽可能的对团队目标进行阶段性的分解，树立一些过程中的里程碑式的目标，使团队每前进一步都能给组织以及成员带来惊喜，从而增强团队的成就感，为一步一步完成整体性团队目标奠定坚实的信心基础。
2、升级团队力量，让“1+1〉2”
实行团队合作，就是要使团队合作产生的效果高于由每个成员单独工作产生效果的总和，即升级团队目标，产生“1+1〉2”的效果。
(1)营造相互信任的组织氛围
营造相互信任的组织氛围。团队中的每个成员互相信任很重要，相互信任对于组织中每个成员的影响巨大，尤其会增加员工对组织的情感认可。而从情感上相互信任，是一个组织最坚实的合作基础，能给员工一种安全感，员工才可能真正认同公司，把公司当成自己的，并以之作为个人发展的舞台。
(2)慎用惩罚制度
从心理学的角度来看，改变一个人的行为，有两种手段，即惩罚和激励。惩罚导致行为退缩，是消极的，被动的；激励是积极的、主动的，能持续提高效率。惩罚是对员工的否定，一个经常被否定的员工，有多少工作热情时间久了也会荡然无存。激励和肯定有利于增强呀对团队的正面认同，而团队对于员工的频繁否定会让员工觉得自己对团队没有用，进而也会否定团队，导致工作态度懒散，产生逆反心理，甚至产生离去的念头。
(3)建立有效的沟通机制
在日常工作中要保持团队精神与凝聚力，沟通是一个重要环节，比较畅通的沟通渠道、频繁的信息交流，使团队的每个成员间不会有压抑的感觉，工作就容易出成效，目标就能顺利实现。当然这里还包含一个好的统帅和准确的目标，或发展方向的问题。当个人的目标和团队目标一致的时候，员工就容易产生对公司的信任，士气就会提高，凝聚力才能更深刻的体现出来。所以要把确定的长远发展战略和近期目标下达给下属，并保持沟通和协调。这时，团队成员都有较强的事业心和责任感，对团队的业绩表现出一种荣誉感和骄傲，乐意积极承担团队的任务，工作氛围处于最佳状态。
(4)逐渐形成规范
在平时工作中要养成团队自身的行为习惯及行事规范，这种规范同时也表现出这个团队的行为风格与准则。企业的规章制度、标准化的建立健全，这这方面可起辅助的作用，而这个部署的关键是团队的核心人物自身。典范作用是建立领导权威的最主要因素，通常我们所说的以身作则，就是这种含义。领导通过自身的系列言行对规章制度、纪律的执行，逐步建立起领导的威信，从而保证管理中组织、指挥的有效性。员工也会自觉的按照行为规范要求自己，形成团队良好的风气和氛围。
(5)进行人性化管理
这是对管理者的要求。据统计，很多管理失败最主要的原因之一是管理者和同事、下级处不好关系。人性化管理是处理日常工作、处理上下级关系至上的管理技巧，来自精神和物质方面的有效激励可以起到激发员工的个体驱动和稳定员工的作用。特别是管理知识型员工更是需要有关怀、爱心、耐心、善用、信任和尊重。在此基础上，加以其他的领导艺术、公平激励机制、价值观念、文化修养、奖励与表彰、政策的延续性等系列要素充实，团队精神与凝聚力才能得到弘扬与巩固，企业的潜在创造力才能发挥，企业的整体目标就能顺利地实现。
进入21世纪，一支富有战斗力和高绩效的团队，才能在日益激烈的竞争中立于不败之地。总之，团队建设对任何一个组织来讲都是不可缺少的精髓。否则团队就如同一盘散沙；一根筷子容易弯，十根筷子折不断……这就是团队建设重要性的只管表现。 | 
